Elie Horn, da Cyrela e a sua visão da crise.
Revista EXAME
- O "mito" se transformou em homem de carne e osso na última Quarta-Feira
de Cinzas. Às 19h30 de uma noite chuvosa em São Paulo, o empresário
Elie Horn, presidente e controlador da Cyrela Brazil Realty, a maior
incorporadora de imóveis do país, entrou numa das salas de reunião da
sede da empresa para conceder sua primeira entrevista a um jornalista
brasileiro. Aos 64 anos de idade, 46 deles à frente de sua companhia,
Horn forjou ao longo da carreira a fama de empreendedor arguto e
discreto. Aproveitou como ninguém o recente boom imobiliário
brasileiro e a onda de aberturas de capital. Com o IPO da Cyrela, em
2005, levantou 900 milhões de reais e ingressou no reduzido grupo de
bilionários brasileiros. Praticante fervoroso do judaísmo, Horn sempre
evitou qualquer exposição pública - em grande medida porque os
ensinamentos religiosos pregam a humildade.
A crise mundial colocou fim a um período de exuberância do mercado
imobiliário brasileiro - e a Cyrela não foi poupada. Nos últimos seis
meses, suas ações perderam quase 60% do valor, queda muito mais
acentuada que os 25% do Ibovespa. A turbulência, assim como a fortuna,
parece não ter abalado a fé de Horn. Numa entrevista pontuada por
citações religiosas, ele fala sobre crise, pressão do mercado de
ações, filantropia, sucessão e, seu assunto preferido, Deus. Horn é um
daqueles raros homens de negócios que não foram treinados para o
discurso corporativo. Não parece preocupado em impressionar. E, por
isso mesmo, impressiona. Nas próximas páginas, os principais trechos
da entrevista.
- O mundo está enfrentando uma das piores crises da história. Qual é a
melhor coisa a fazer diante dela?
A chance de quebrar a cara numa época de crise é muito maior do que a
de ganhar com ela. Por uma questão de sensatez, o melhor é ficar
quieto. Aprendi que a melhor maneira de lidar com esse tipo de
situação é se recolher, esperar as coisas acontecerem e sobreviver. Se
você sobrevive, consegue ganhar depois. Se não sobrevive, não vai
ganhar nunca. O negócio é pensar que o melhor lucro será o lucro
futuro, e não o presente.
- Como o senhor aprendeu isso?
Vivendo. Tenho 46 anos de trabalho, já passei por vários ciclos, e
esta crise para nós não é a pior. Eu já vi coisa muito mais feia
antes.
- Quando?
Quando vivemos a época de congelamento de preços, por exemplo, foi uma
catástrofe. Mas aprendi a apanhar, calar a boca e não ter orgulho.
Talvez seja a maior lição que esta crise traz para todos nós. Em geral
a humanidade é arrogante. Mas esta crise fez todo mundo pagar o preço.
Teve gente que pagou muito, teve gente que pagou pouco, mas todo mundo
pagou. Desde que a crise começou, já ouvi palestras e conversei com
uns 100 especialistas. A verdade é que ninguém consegue prever nada.
Para mim, é uma lição divina para a humanidade: "Fique mais quieto,
não seja arrogante, seja mais humilde, não pense só no lucro".
O senhor disse que todo mundo pagou pela crise. Quanto o senhor pagou?
Paguei como todo mundo. (depois de figurar por três anos na lista dos
bilionários da revista americana Forbes, Horn foi excluído do
recém-divulgado ranking de 2009. No ano passado, sua fortuna havia
sido estimada em 2,1 bilhões de dólares)
- O mercado imobiliário brasileiro viveu um boom nos últimos anos e a
crise interrompeu essa euforia. Quanto tempo vai demorar para o
mercado voltar a crescer?
No mínimo um ano. Em 2009 o mundo assenta. Em 2010 o mundo se regenera
e volta a crescer.
- E como será o mercado imobiliário pós-crise?
O setor não terá a pujança dos últimos anos. Mas é preciso explicar
uma coisa. No Brasil não tivemos subprime, em consequência disso não
tivemos loucura. Tivemos um boom de crescimento, mas não de preços.
Até uns dois, três anos atrás, as empresas do mercado imobiliário não
viam a cor do dinheiro. Elas só viram dinheiro grosso com a onda de
IPOs. O problema é que esse dinheiro grosso, dos IPOs da vida, acabou.
Não tivemos tempo de fazer megaimpérios ou meganegócios. No Brasil não
houve mega para nada.
- Qual o maior temor que o setor imobiliário tem em 2009? O desemprego?
Sim. Porque o desemprego pode derrubar a demanda. Se bem que a
impressão que eu tenho é que a crise aqui será menor que no exterior.
Aliás, não se pode comparar o Brasil com o que acontece lá fora. Pela
primeira vez, o país está pagando o preço pelos erros dos outros. Em
razão de nossa solidez financeira e bancária, o Brasil vai pagar um
preço muito menor que outros países. Quanto vai custar, eu não sei
dizer.
- Que tipo de mudança vocês estão fazendo para se adaptar a esse novo cenário?
É preciso cortar custos, aprender a trabalhar com menos metas de
crescimento - aliás, muito menos. Vou falar um negócio estranho: se
você lançar muito (prédio) pode quebrar a cara. Nosso negócio tem
fluxo de caixa negativo por definição. Se amanhã faço um prédio e
vendo tudo, mesmo assim o fluxo de caixa será negativo. Terei de
comprar um terreno, fazer o lançamento, arcar com despesas comerciais,
tocar a obra e no começo o dinheiro que recebo é menor do que o
dinheiro que gasto.
- O senhor mudou sua postura em relação ao controle do caixa?
Monitoro o caixa o tempo todo. Mas a crise chegou muito rápido e
ninguém estava preparado para uma parada tão brusca nas vendas. Em
agosto do ano passado tivemos o melhor mês de vendas na nossa
história. Foram 550 milhões de reais, um número absurdo. De repente,
em setembro, vem a crise e as vendas caem pela metade de um dia para o
outro. Desde então, a queda nas vendas tem sido constante. A meta é
que as vendas futuras se mantenham nos níveis atuais e parem de cair.
Aí a gente volta a acelerar. Quando tem crise, a gente para, fica
bonzinho. Quando tem boom, acelera. Não quero ir contra a crise, não
quero ser herói de causas perdidas. Não adianta falar agora: "Vou
vender de qualquer maneira". Quem diz isso é ignorante ou estúpido.
Falta dinheiro, falta demanda. Fazer o quê? Minha prioridade, neste
momento, é preservar o nome, a honradez, a empresa.
- E as pessoas que trabalham com o senhor na Cyrela entenderam isso de cara?
Foi muito difícil, um inferno. A luta interna foi muito pior do que a
externa. As pessoas não conseguem entender o cenário macro. Lá fora
havia sintomas da crise desde julho de 2007. Os sintomas americanos
estavam muito claros, e o fato de mantermos contato contínuo com
economistas, analistas e banqueiros que vêm todo dia aqui fez com que
percebêssemos o que ia acontecer. Não sabíamos com que intensidade nem
com que rapidez, mas sabíamos que a tempestade chegaria. Quanto mais
perto a crise chegava, mais eu me dedicava a entendê-la. Mas valeu a
pena. Se amanhã ficar claro que erramos um pouco nas previsões,
podemos até perder um pouco de participação de mercado. Mas é melhor
perder mercado do que perder as calças.
- Seu horizonte, então, é de longo prazo?
Tudo o que a empresa faz hoje tem relação com o conceito de
perenidade. Estou com 64 anos. Trabalho para que a empresa sobreviva 1
000 anos. Hoje mesmo tivemos uma reunião estratégica na qual
discutimos como a empresa vai sobreviver às crises que virão no
futuro.
- O senhor já pensa em sucessão?
Sim, é óbvio que eu penso. Com minha idade, seria irresponsável se não
pensasse. Comecei a refletir seriamente sobre o assunto há uns cinco,
seis anos. Estamos num processo de transição lento.
A empresa ainda é muito dependente do senhor, não é? O senhor é
conhecido por acompanhar todos os detalhes, todos os projetos...
Qual é o problema? É pecado? Tenho prazer em olhar a parte estética
dos prédios que construímos. É pecado? É melhor fazer isso do que
ficar em casa apodrecendo. Assim ajudo a empresa a melhorar. Ou você
trabalha direito ou não trabalha. Não tem um terreno que eu não veja,
não tem um prédio pronto que eu não veja. Para fazer este prédio onde
estamos agora, foram necessárias 20 maquetes. Vi todas.
Alguns analistas disseram que a Cyrela foi uma das empresas mais
afetadas na bolsa porque concentra suas atividades em imóveis para a
alta renda. O senhor concorda?
Não é verdade. A Cyrela é uma empresa flexível, com dois terços do
faturamento vindos da média renda e um terço da baixa renda. Agora
estamos tentando reverter isso. Vamos aumentar muito nossa porcentagem
em imóveis populares. A Cyrela não é estática, é uma empresa viva.
Acredito que nos próximos 12 meses teremos aumentado em 50% nossa
participação na baixa renda. E se o mercado exigir mais vou fazer
mais. Hoje a moda é popular, então vamos fazer o popular.
Recentemente a Cyrela divulgou a previsão do resultado do quarto
trimestre. O mercado reagiu mal e as ações caíram 5% em apenas um dia.
- Como é que o senhor lida com esse tipo de pressão?
Você é casada?
Sou.
A primeira vez em que seu marido pegou na sua mão, como você se sentiu?
Na segunda vez, aposto que não foi a mesma coisa... E hoje deve ser
diferente... Com os analistas é a mesma coisa. Na primeira vez em que
eles falam sobre sua empresa você vai atrás. Hoje já não presto muita
atenção nisso, caso contrário mataria a empresa. É preciso olhar as
reações do mercado com bom senso para que a companhia se preserve. Os
números de vendas caíram - e era natural que isso ocorresse. Quero
saber quem é o herói que consegue vender mais na crise. Eu não sei
como se faz isso. Quero aprender. Se você me ensinar, agradeço.
Pessoas que trabalham ou trabalharam com o senhor o definem como workaholic...
Trabalho seis dias por semana, numa média de 15, 16 horas por dia.
Durmo 5, 6 horas e acabou. O resto é trabalho. Isso tem sido minha
rotina há 46 anos. Aos sábados, eu paro. É uma bênção, porque é o
único dia em que sou obrigado a parar. Aos sábados, leio, me
espiritualizo, converso e passo meu tempo em casa. É o único dia em
que estou livre, em que não sou escravo. Nos outros dias da semana sou
escravo, no bom sentido.
- E aos domingos o senhor continua marcando reuniões a partir das 5 e
meia, 6 horas da manhã?
Domingo é dia de produção normal.
- Qual seu maior erro nos negócios?
Não vou revelar meu ponto fraco. Não posso. O importante é não repetir
nossos erros. Errar é humano, perseverar no erro é diabólico. Se você
repete um erro, você é burro.
- Como o senhor reage quando um negócio não dá certo, como a associação
com a Agra (desfeita recentemente) ou a tentativa de compra da Klabin
Segall no passado?
Calo a boca, tento aprender com os erros e faço outra coisa. Estou
acostumado a perder e seguir em frente. Se não for humilde, vou
apanhar mais. O humilde sofre menos porque está acostumado a apanhar.
Tive uma aula (de religião) muito boa ontem. O que é este mundo? Por
que Deus o criou? A resposta é: teste. Sou testado o tempo todo como
homem, pai, marido, empresário, construtor. O teste consiste em
evoluir, cada um na sua profissão, e deixar o mundo um pouco melhor do
que quando chegamos a ele. Deus criou o homem imperfeito de propósito,
para que ele possa melhorar o mundo. Se você acerta mais do que erra,
você já evoluiu. Se for o contrário, você é um desastre.
Que tipo de executivo o senhor gosta de ter trabalhando ao seu redor?
Primeiro tem de ser honesto. Depois tem de ter boa índole e ser
trabalhador. O mais importante é o caráter. A inteligência vem depois.
E tem de vestir a camisa da empresa.
- O senhor é muito religioso. Como essa característica se manifesta na
condução dos negócios?
Deus cria seres diferentes, com credos diferentes, para cada um, no
fim, chegar a Ele à sua maneira. Acredito em Deus e na missão humana.
Qual a minha missão nesta Terra? Primeiro, fazer o bem. Grande parte
do meu patrimônio, não vou dizer quanto, irá para a caridade. Meu pai
doou 100% do que tinha. Como isso dá um significado ao trabalho? Eu
posso transformar o produto do trabalho em dinheiro e depois usar o
dinheiro para ajudar pessoas menos favorecidas. O dinheiro pode ser
santificado, quando ajuda a salvar pessoas.
Mas em alguns momentos o lado empresário e o lado religioso devem
entrar em conflito...
Não. Estamos aqui com a missão de ligar o espiritual ao material. Na
hora em que você ganhou um tostão e esse tostão ajuda a salvar uma
criança, você santificou e dignificou o dinheiro fruto de seu
trabalho. Nessa hora, tudo o que parece ser egoísta deixa de ser.
- O senhor pensa em deixar sua fortuna para uma fundação, como Bill Gates?
Hoje, Bill Gates e Warren Buffett são os maiores heróis do
empresariado e da filantropia. Eles deram o exemplo de como as coisas
têm de ser e conseguiram unir as duas coisas. Ainda não está claro o
que eu vou fazer. Parte da minha missão é fazer com que o homem se
aproxime mais de Deus. Hoje ser crente está um pouco fora de moda, mas
isso está errado. A gente não pode ter vergonha de acreditar em Deus.
Se todos os homens fossem mais religiosos e respeitassem a ética e o
bem, não haveria tanta violência no mundo, nem maldade nem pobreza. O
que precisamos é fazer com que isso aconteça. Não é tão fácil, não é
tão óbvio e não está na moda também. Mas essa é a nossa missão.
www.visiteseusonho.com.br
- O "mito" se transformou em homem de carne e osso na última Quarta-Feira
de Cinzas. Às 19h30 de uma noite chuvosa em São Paulo, o empresário
Elie Horn, presidente e controlador da Cyrela Brazil Realty, a maior
incorporadora de imóveis do país, entrou numa das salas de reunião da
sede da empresa para conceder sua primeira entrevista a um jornalista
brasileiro. Aos 64 anos de idade, 46 deles à frente de sua companhia,
Horn forjou ao longo da carreira a fama de empreendedor arguto e
discreto. Aproveitou como ninguém o recente boom imobiliário
brasileiro e a onda de aberturas de capital. Com o IPO da Cyrela, em
2005, levantou 900 milhões de reais e ingressou no reduzido grupo de
bilionários brasileiros. Praticante fervoroso do judaísmo, Horn sempre
evitou qualquer exposição pública - em grande medida porque os
ensinamentos religiosos pregam a humildade.
A crise mundial colocou fim a um período de exuberância do mercado
imobiliário brasileiro - e a Cyrela não foi poupada. Nos últimos seis
meses, suas ações perderam quase 60% do valor, queda muito mais
acentuada que os 25% do Ibovespa. A turbulência, assim como a fortuna,
parece não ter abalado a fé de Horn. Numa entrevista pontuada por
citações religiosas, ele fala sobre crise, pressão do mercado de
ações, filantropia, sucessão e, seu assunto preferido, Deus. Horn é um
daqueles raros homens de negócios que não foram treinados para o
discurso corporativo. Não parece preocupado em impressionar. E, por
isso mesmo, impressiona. Nas próximas páginas, os principais trechos
da entrevista.
- O mundo está enfrentando uma das piores crises da história. Qual é a
melhor coisa a fazer diante dela?
A chance de quebrar a cara numa época de crise é muito maior do que a
de ganhar com ela. Por uma questão de sensatez, o melhor é ficar
quieto. Aprendi que a melhor maneira de lidar com esse tipo de
situação é se recolher, esperar as coisas acontecerem e sobreviver. Se
você sobrevive, consegue ganhar depois. Se não sobrevive, não vai
ganhar nunca. O negócio é pensar que o melhor lucro será o lucro
futuro, e não o presente.
- Como o senhor aprendeu isso?
Vivendo. Tenho 46 anos de trabalho, já passei por vários ciclos, e
esta crise para nós não é a pior. Eu já vi coisa muito mais feia
antes.
- Quando?
Quando vivemos a época de congelamento de preços, por exemplo, foi uma
catástrofe. Mas aprendi a apanhar, calar a boca e não ter orgulho.
Talvez seja a maior lição que esta crise traz para todos nós. Em geral
a humanidade é arrogante. Mas esta crise fez todo mundo pagar o preço.
Teve gente que pagou muito, teve gente que pagou pouco, mas todo mundo
pagou. Desde que a crise começou, já ouvi palestras e conversei com
uns 100 especialistas. A verdade é que ninguém consegue prever nada.
Para mim, é uma lição divina para a humanidade: "Fique mais quieto,
não seja arrogante, seja mais humilde, não pense só no lucro".
O senhor disse que todo mundo pagou pela crise. Quanto o senhor pagou?
Paguei como todo mundo. (depois de figurar por três anos na lista dos
bilionários da revista americana Forbes, Horn foi excluído do
recém-divulgado ranking de 2009. No ano passado, sua fortuna havia
sido estimada em 2,1 bilhões de dólares)
- O mercado imobiliário brasileiro viveu um boom nos últimos anos e a
crise interrompeu essa euforia. Quanto tempo vai demorar para o
mercado voltar a crescer?
No mínimo um ano. Em 2009 o mundo assenta. Em 2010 o mundo se regenera
e volta a crescer.
- E como será o mercado imobiliário pós-crise?
O setor não terá a pujança dos últimos anos. Mas é preciso explicar
uma coisa. No Brasil não tivemos subprime, em consequência disso não
tivemos loucura. Tivemos um boom de crescimento, mas não de preços.
Até uns dois, três anos atrás, as empresas do mercado imobiliário não
viam a cor do dinheiro. Elas só viram dinheiro grosso com a onda de
IPOs. O problema é que esse dinheiro grosso, dos IPOs da vida, acabou.
Não tivemos tempo de fazer megaimpérios ou meganegócios. No Brasil não
houve mega para nada.
- Qual o maior temor que o setor imobiliário tem em 2009? O desemprego?
Sim. Porque o desemprego pode derrubar a demanda. Se bem que a
impressão que eu tenho é que a crise aqui será menor que no exterior.
Aliás, não se pode comparar o Brasil com o que acontece lá fora. Pela
primeira vez, o país está pagando o preço pelos erros dos outros. Em
razão de nossa solidez financeira e bancária, o Brasil vai pagar um
preço muito menor que outros países. Quanto vai custar, eu não sei
dizer.
- Que tipo de mudança vocês estão fazendo para se adaptar a esse novo cenário?
É preciso cortar custos, aprender a trabalhar com menos metas de
crescimento - aliás, muito menos. Vou falar um negócio estranho: se
você lançar muito (prédio) pode quebrar a cara. Nosso negócio tem
fluxo de caixa negativo por definição. Se amanhã faço um prédio e
vendo tudo, mesmo assim o fluxo de caixa será negativo. Terei de
comprar um terreno, fazer o lançamento, arcar com despesas comerciais,
tocar a obra e no começo o dinheiro que recebo é menor do que o
dinheiro que gasto.
- O senhor mudou sua postura em relação ao controle do caixa?
Monitoro o caixa o tempo todo. Mas a crise chegou muito rápido e
ninguém estava preparado para uma parada tão brusca nas vendas. Em
agosto do ano passado tivemos o melhor mês de vendas na nossa
história. Foram 550 milhões de reais, um número absurdo. De repente,
em setembro, vem a crise e as vendas caem pela metade de um dia para o
outro. Desde então, a queda nas vendas tem sido constante. A meta é
que as vendas futuras se mantenham nos níveis atuais e parem de cair.
Aí a gente volta a acelerar. Quando tem crise, a gente para, fica
bonzinho. Quando tem boom, acelera. Não quero ir contra a crise, não
quero ser herói de causas perdidas. Não adianta falar agora: "Vou
vender de qualquer maneira". Quem diz isso é ignorante ou estúpido.
Falta dinheiro, falta demanda. Fazer o quê? Minha prioridade, neste
momento, é preservar o nome, a honradez, a empresa.
- E as pessoas que trabalham com o senhor na Cyrela entenderam isso de cara?
Foi muito difícil, um inferno. A luta interna foi muito pior do que a
externa. As pessoas não conseguem entender o cenário macro. Lá fora
havia sintomas da crise desde julho de 2007. Os sintomas americanos
estavam muito claros, e o fato de mantermos contato contínuo com
economistas, analistas e banqueiros que vêm todo dia aqui fez com que
percebêssemos o que ia acontecer. Não sabíamos com que intensidade nem
com que rapidez, mas sabíamos que a tempestade chegaria. Quanto mais
perto a crise chegava, mais eu me dedicava a entendê-la. Mas valeu a
pena. Se amanhã ficar claro que erramos um pouco nas previsões,
podemos até perder um pouco de participação de mercado. Mas é melhor
perder mercado do que perder as calças.
- Seu horizonte, então, é de longo prazo?
Tudo o que a empresa faz hoje tem relação com o conceito de
perenidade. Estou com 64 anos. Trabalho para que a empresa sobreviva 1
000 anos. Hoje mesmo tivemos uma reunião estratégica na qual
discutimos como a empresa vai sobreviver às crises que virão no
futuro.
- O senhor já pensa em sucessão?
Sim, é óbvio que eu penso. Com minha idade, seria irresponsável se não
pensasse. Comecei a refletir seriamente sobre o assunto há uns cinco,
seis anos. Estamos num processo de transição lento.
A empresa ainda é muito dependente do senhor, não é? O senhor é
conhecido por acompanhar todos os detalhes, todos os projetos...
Qual é o problema? É pecado? Tenho prazer em olhar a parte estética
dos prédios que construímos. É pecado? É melhor fazer isso do que
ficar em casa apodrecendo. Assim ajudo a empresa a melhorar. Ou você
trabalha direito ou não trabalha. Não tem um terreno que eu não veja,
não tem um prédio pronto que eu não veja. Para fazer este prédio onde
estamos agora, foram necessárias 20 maquetes. Vi todas.
Alguns analistas disseram que a Cyrela foi uma das empresas mais
afetadas na bolsa porque concentra suas atividades em imóveis para a
alta renda. O senhor concorda?
Não é verdade. A Cyrela é uma empresa flexível, com dois terços do
faturamento vindos da média renda e um terço da baixa renda. Agora
estamos tentando reverter isso. Vamos aumentar muito nossa porcentagem
em imóveis populares. A Cyrela não é estática, é uma empresa viva.
Acredito que nos próximos 12 meses teremos aumentado em 50% nossa
participação na baixa renda. E se o mercado exigir mais vou fazer
mais. Hoje a moda é popular, então vamos fazer o popular.
Recentemente a Cyrela divulgou a previsão do resultado do quarto
trimestre. O mercado reagiu mal e as ações caíram 5% em apenas um dia.
- Como é que o senhor lida com esse tipo de pressão?
Você é casada?
Sou.
A primeira vez em que seu marido pegou na sua mão, como você se sentiu?
Na segunda vez, aposto que não foi a mesma coisa... E hoje deve ser
diferente... Com os analistas é a mesma coisa. Na primeira vez em que
eles falam sobre sua empresa você vai atrás. Hoje já não presto muita
atenção nisso, caso contrário mataria a empresa. É preciso olhar as
reações do mercado com bom senso para que a companhia se preserve. Os
números de vendas caíram - e era natural que isso ocorresse. Quero
saber quem é o herói que consegue vender mais na crise. Eu não sei
como se faz isso. Quero aprender. Se você me ensinar, agradeço.
Pessoas que trabalham ou trabalharam com o senhor o definem como workaholic...
Trabalho seis dias por semana, numa média de 15, 16 horas por dia.
Durmo 5, 6 horas e acabou. O resto é trabalho. Isso tem sido minha
rotina há 46 anos. Aos sábados, eu paro. É uma bênção, porque é o
único dia em que sou obrigado a parar. Aos sábados, leio, me
espiritualizo, converso e passo meu tempo em casa. É o único dia em
que estou livre, em que não sou escravo. Nos outros dias da semana sou
escravo, no bom sentido.
- E aos domingos o senhor continua marcando reuniões a partir das 5 e
meia, 6 horas da manhã?
Domingo é dia de produção normal.
- Qual seu maior erro nos negócios?
Não vou revelar meu ponto fraco. Não posso. O importante é não repetir
nossos erros. Errar é humano, perseverar no erro é diabólico. Se você
repete um erro, você é burro.
- Como o senhor reage quando um negócio não dá certo, como a associação
com a Agra (desfeita recentemente) ou a tentativa de compra da Klabin
Segall no passado?
Calo a boca, tento aprender com os erros e faço outra coisa. Estou
acostumado a perder e seguir em frente. Se não for humilde, vou
apanhar mais. O humilde sofre menos porque está acostumado a apanhar.
Tive uma aula (de religião) muito boa ontem. O que é este mundo? Por
que Deus o criou? A resposta é: teste. Sou testado o tempo todo como
homem, pai, marido, empresário, construtor. O teste consiste em
evoluir, cada um na sua profissão, e deixar o mundo um pouco melhor do
que quando chegamos a ele. Deus criou o homem imperfeito de propósito,
para que ele possa melhorar o mundo. Se você acerta mais do que erra,
você já evoluiu. Se for o contrário, você é um desastre.
Que tipo de executivo o senhor gosta de ter trabalhando ao seu redor?
Primeiro tem de ser honesto. Depois tem de ter boa índole e ser
trabalhador. O mais importante é o caráter. A inteligência vem depois.
E tem de vestir a camisa da empresa.
- O senhor é muito religioso. Como essa característica se manifesta na
condução dos negócios?
Deus cria seres diferentes, com credos diferentes, para cada um, no
fim, chegar a Ele à sua maneira. Acredito em Deus e na missão humana.
Qual a minha missão nesta Terra? Primeiro, fazer o bem. Grande parte
do meu patrimônio, não vou dizer quanto, irá para a caridade. Meu pai
doou 100% do que tinha. Como isso dá um significado ao trabalho? Eu
posso transformar o produto do trabalho em dinheiro e depois usar o
dinheiro para ajudar pessoas menos favorecidas. O dinheiro pode ser
santificado, quando ajuda a salvar pessoas.
Mas em alguns momentos o lado empresário e o lado religioso devem
entrar em conflito...
Não. Estamos aqui com a missão de ligar o espiritual ao material. Na
hora em que você ganhou um tostão e esse tostão ajuda a salvar uma
criança, você santificou e dignificou o dinheiro fruto de seu
trabalho. Nessa hora, tudo o que parece ser egoísta deixa de ser.
- O senhor pensa em deixar sua fortuna para uma fundação, como Bill Gates?
Hoje, Bill Gates e Warren Buffett são os maiores heróis do
empresariado e da filantropia. Eles deram o exemplo de como as coisas
têm de ser e conseguiram unir as duas coisas. Ainda não está claro o
que eu vou fazer. Parte da minha missão é fazer com que o homem se
aproxime mais de Deus. Hoje ser crente está um pouco fora de moda, mas
isso está errado. A gente não pode ter vergonha de acreditar em Deus.
Se todos os homens fossem mais religiosos e respeitassem a ética e o
bem, não haveria tanta violência no mundo, nem maldade nem pobreza. O
que precisamos é fazer com que isso aconteça. Não é tão fácil, não é
tão óbvio e não está na moda também. Mas essa é a nossa missão.
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